В интервью «Нашей Академии» проректор Павел Новгородов рассказал о реструктуризации НГУЭУ

В интервью Павел Новгородов подводит первые итоги обсуждения проекта реструктуризации, принятого на заседании Ученого совета НГУЭУ 2 февраля, и отвечает на оставшиеся вопросы. Приводим текст этого интервью:

— Изменение структуры — лишь часть и необходимое условие более глубоких и содержательных изменений в образовательной деятельности вуза. Изменения обусловлены необходимостью сближения НГУЭУ и внешней среды, ориентации на потребителей. Это выражается в том, что в своей деятельности мы должны прежде всего исходить из потребностей клиентов, а не собственных возможностей. В вузах зачастую реализуется подход «что знаю, тому и учу». Насколько это соответствует запросам работодателей — на удивление редко кого волнует. Мы плохо представляем структуру регионального рынка труда, почти не отслеживаем имеющиеся на нем тенденции, не анализируем траектории движения наших выпускников. Взаимодействия вуза с внешней средой точечны, локальны, они не носят системного характера. Нужен идеологический разворот от производственных возможностей к рыночным потребностям, от вопроса «чему учим» к вопросу «для чего учим» — новая структура отвечает этой задаче.

— Государство в лице Минобра РФ считает, что у нас очень много экономистов, менеджеров и юристов, невостребованных рынком. Поэтому разными методами борется с вузами, которые их готовят, — снижает бюджетное финансирование, отзывает лицензии. До конца 2016 года Минобр РФ планирует закрыть по стране до 40% вузов и до 80% филиалов. Понятно, что наибольший риск отзыва лицензий — у экономических и юридических вузов. Выйти из зоны риска можно, доказав свою полезность обществу — например, на постоянной основе получая целевые места от работодателей или через интеграцию в систему решений федеральных и региональных проблем, став неформальным «экспертным центром» для органов власти и бизнес-сообщества. Проведенные изменения позволят начать решать эти задачи более эффективно.

— Предложения были очень разные, иногда прямо противоположные. Но подавляющее большинство признавало необходимость перемен. Обсуждения касались в основном форм, технологии, сроков. За две недели у меня было почти 20 встреч с деканами, заведующими кафедрами. Я получил много писем, и, что приятно, — высказывались не только руководители подразделений, но и преподаватели. Было коллективное письмо от студентов ИТФ. В итоге большинство предложений было услышано и в проект внесли изменения, оставив в структуре информационно-технический и юридический факультеты. С учетом неготовности людей к более радикальным изменениям и исходя из необходимости поддержать техническое и юридическое направления в экономическом вузе, это решение в текущей ситуации представляется верным.

— Действительно, мы очень по-разному понимаем то, что есть высшее образование и какова роль вуза в современном обществе. Как следствие, у нас выстраиваются разные «картины мира», мы говорим на разных языках. Это свидетельствует о необходимости начать широкую дискуссию внутри вуза относительно базовых установок, которые будут положены в основу осмысленной стратегии развития НГУЭУ.

Приведу пример. При обсуждении идеи факультетов, ориентированных на конкретные секторы работодателей, мне неоднократно говорили: «Студенты не знают где хотят работать, они не могут сделать осознанный выбор». Но ведь в этом и заключается системная проблема высшего образования — провал в профориентации. Вузы занимают позицию: мы даем знания, профессию, а поиск работы — исключительно забота студента и его родителей. Как следствие, большинство выпускников теряют «золотые» годы, раз в год меняя место работы без какой-то логики в «поисках себя». Иногда этот поиск уходит далеко за 30 лет. Наш университет должен занимать в этом вопросе проактивную позицию, выстраивая траектории студентов с целью их самоопределения и последующего успешного трудоустройства и развития.

В дискуссиях по этому поводу я также часто обращал внимание на наличие таких популярных вузов как СИУ РАНХиГС (бывший СибАГС), нацеленный на подготовку специалистов для госсектора, или СГУПС — там вообще как основной работодатель выступает одна госмонополия. То есть абитуриенты сразу после школы выбор вуза, ориентированного на тех или иных работодателей, могут сделать, а у нас студенты при выборе профиля на третьем курсе — почему-то нет.

— Я считаю, мы должны переходить к проблемно-ориентированному образованию. Это означает, что в рамках образовательного процесса должны быть выявлены проблемы, которые будут решать наши выпускники в реальной жизни. И образовательный процесс должен рассматриваться через призму этих проблем. Если мы даем студенту какой-то инструментарий, то нужно дать и представление, какие проблемы с помощью этого инструментария решаются. Если в рамках какой-либо дисциплины изучаем объект, нужно четко представлять, какими проблемами он живет. Проблемы бывают разные — глобальные, государственные, региональные, отраслевые, корпоративные, профессиональные… Возьмем, скажем, глобальные — неравенство, бедность, голод, терроризм, экология... Государственные, федерального масштаба — импортозамещение, продовольственная безопасность, геополитика, демография и так далее. Региональные — реиндустриализация, привлечение инвестиций в область, развитие муниципалитетов… Это все реальная повестка, которой мы будем жить ближайшие годы, десятилетия. Если внимательно посмотреть, решение этих проблем — почти всегда междисциплинарное. Нужно из этого исходить, но это совершенно другой подход, более высокого уровня. Это не просто подготовка кадров определенных профессий, которые хорошо умеют «стучать молотком», это подготовка специалистов, которые четко понимают, зачем нужно стучать, к чему это приведет, и какие есть другие варианты решения проблемы без «молотка».

Задача каждого преподавателя — нарисовать карту «проблемных областей», на «закрытие» которых направлена его дисциплина. Задача заведующего — определить перечень необходимых дисциплин и увязать их в понятную и востребованную рынком образовательную программу. Задача декана — представлять интересы группы кафедр во внешней среде, перед работодателями, имеющими схожее «проблемное поле» и позиционировать вуз как «поставщика решений» этих проблем — через кадры, дополнительное образование, НИР и так далее.

— Полагаю, что не в полной мере. За полтора года работы проректором я неоднократно делал массовые рассылки по университету с предложением поучаствовать в той или иной деятельности во внешней среде, которая как раз формулирует «проблемное поле». Например, в работе Агентства стратегических инициатив по внедрению стандарта инвестиционной деятельности в Новосибирской области. В рассылке — более 800 адресов, из них около 400 научно-педагогических работников. Я не получил ни одного отклика. Недавно делал рассылку об участии в региональном Совете по развитию конкуренции. Получил только одно предложение. Еще пример. Год назад была идея разместить на сайте вуза перечень преподавателей, которые позиционируются как эксперты в своей предметной области. Чтобы к ним могли обращаться журналисты, потенциальные заказчики по НИР. Опять же был запрос, в ответ получил четыре анкеты. К сожалению, многие либо пассивны, либо по разным причинам боятся позиционироваться во внешней среде как эксперты — скорее всего потому, что не уверены в глубоком понимании проблематики внешней среды.

— Поскольку студенты поступают не на факультет, а на направление, закрепленное за тем или иным факультетом, то изменение структуры может повлечь лишь смену деканата. На диплом это никак не повлияет, а если произойдут содержательные изменения, описанные выше — это только поднимет его ценность на рынке труда. Что касается традиций, то они, безусловно, важны как для студентов, так и для преподавателей, но традиции сильны там, где коллектив объединяет определенная идея, идеология, где традиции могут поддерживаться и внешней средой, через связь с выпускниками. На мой взгляд, потенциал формирования традиций и «корпоративного духа» на новых факультетах ничуть не ниже, чем на старых.

— Я думаю, роль факультетов при позиционировании в рамках приемной кампании преувеличена. Это просто стереотип, сформированная практика «подачи» образовательных «продуктов» (направлений, профилей, программ) через призму факультетов. Замечу, что в России есть вузы, в которых факультеты вообще отсутствуют, либо факультеты, названия которых ни о чем не говорят. Мы от факультетов не отказываемся, но в долгосрочной перспективе я вижу целесообразным переходить от маркетинга факультетов к маркетингу программ. Сейчас программы как «продукты» слабые. Они имеют множество внутренних противоречий, несоответствий, о чем я доложил членам Ученого совета. Когда мы будем иметь сильные клиентоориентированные программы с соответствующим позиционированием, абитуриенту будет не так важно, как называется факультет, на котором они реализуются.

— Чем ближе мы к клиентам, чем глубже понимаем их проблемы, и чем эффективнее помогаем их решать — тем лучше будет наш имидж.

— Я считаю, что есть возможности для открытия многих успешных программ в междисциплинарной области. Нужно делать совместные программы с другими вузами региона. У нас, например, сильно развита медицина, есть медтехнопарк на базе НИИТО, Кольцово, клиника Мешалкина… Развиваются биотехнологии, недавно открыли биотехнопарк. В эту сферу идут и будут идти серьезные федеральные и региональные средства. Развиваются смежные производства. А профессиональных кадров нет. Почему бы не сделать совместную с НГМУ программу в области экономики медицины и биотехнологий? Или, скажем, вопрос продовольственной безопасности, в целом обеспечения продовольствием — люди будут покупать еду в любых экономических условиях. Тема обеспечения продовольствием и питьевой водой особенно остро стоит в густонаселенном Китае, который нам территориально близок — а это выход на международное сотрудничество в этой проблематике. В этом направлении можно поработать с НГАУ. Экономикой промышленности, я считаю, у нас никто из вузов серьезно не занимается. И так далее. Нужно смотреть на федеральные и региональные программные документы, понимать «точки роста» и стараться вписываться в них.

— Дальше — большая работа. Мы запускаем серьезный аудит текущей ситуации. Нужно понять, проанализировать каждый образовательный продукт — из каких дисциплин он состоит, насколько он соответствует потребностям рынка, каково содержание дисциплин, есть ли в них «проблемная» составляющая. На втором этапе мы должны образовательные продукты обсудить — как внутри вуза, на заседаниях на заседаниях учебно-методических советов, так и с привлечением представителей внешней среды, работодателей, возможно, в формате публичных слушаний. Внести изменения как на уровне переименований, так и содержательные, внутри программ и дисциплин. В начале апреля планируется закрепить за кафедрами дисциплины, профили, программы. Времени очень мало, нужно работать оперативно. Объем работы огромный, но когда мы его сделаем, это будет по-настоящему новый уровень университета.